中国实体零售在三个很不有利的环境背景下，反而涌现了包括山姆、盒马、奥乐齐、胖东来这几家有史以来名声响亮、发展势头良好的零售企业。
“伟大的企业诞生在经济转型期。”这句经典结论，似乎还在不断被证明。
宏观经济面临整体调整与转型，出生人口不增长与城市化进程势头趋缓，以电商为代表的线上消费对实体零售的强势挤压，以上三种情况，放在任何时代都是阻碍实体零售扩张的不利因素。
也就是在当下，全社会对于消费品创新的注意力，几乎全集中在实体零售赛道。这是电商平台，乃至前几年热闹非凡的直播带货，所不能享有的光环。
自有品牌的优点
山姆、盒马、奥乐齐、胖东来，这四家具有代表性的优质零售企业，还很难找到一致性的标签。
从店型来看，山姆属于超大型会员店；胖东来的主体属于综合商业体配置的超市业态；盒马属于平均4000平方米的中大型门店；奥乐齐干脆是600平方米的小型社区店。
从背景来看，山姆和奥乐齐属于外资零售企业，盒马和胖东来属于本土零售企业。
从分布来看，山姆与盒马属于门店布局全国的企业；奥乐齐目前刚刚走出上海向江苏南部区域扩张；胖东来则至今且预计在将来很长一段时间内只在河南省内发展。
从服务对象来看，最领先的山姆反而在中国三线城市所向披靡，奥乐齐目前专注在中国可支配消费领先的江南地区扩张，盒马则是北上广深一线+省会二线+领先型三线+NB社区业态的全面发展。
好像从任何一个商业角度，都很难为山姆、盒马、奥乐齐、胖东来这四家领先企业做出一致性的归类，除了这个角度——山姆、盒马、奥乐齐、胖东来都是操盘自有品牌最成功的企业。
中国最成功的实体零售企业就是最成功的自有品牌企业，中国实体零售业绩增长最快的大多是自有品牌领先企业，中国实体零售还在大规模扩张的企业主要还是自有品牌领先企业。这些貌似偏执的定义，随着自有品牌和当前实体零售行业的发展态势，未来可以得到更多的验证。
就像世人看到的那样，中国连锁经营协会发布的“2024年中国连锁Top100”名单里，包括大润发、华润、永辉、天虹等知名企业，最近两年的重点部署无不集中在自有品牌上。
而更令人可喜的在于，包括中国制造业在2017年前后开始的大规模设备换代更新，还有上游制造工厂开始通过终端零售直面市场变化的决心累积，以及包括物流仓储在内的供应链基础设施的逐渐完备。
还有一个重要变化：中国消费者变得“聪明”起来。购买高质量与高性价比的商品，成为一二线城市及可支配收入领先城市的主流消费形态。官方认为，“人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分的发展之间的矛盾”，恰恰是自有品牌在高质量购买权益方面，提振中国实体零售在逆势阶段崛起爆发的最大社会基础。
自有品牌，从一开始就是玩转高质量的产物。
一件基于家庭日常生活所需的商品，通常具有四个商品要素：价格、品质、品牌、设计。
拆解开来，耐用品为主的服饰、家居品类，会在品牌与设计适用性方面，彰显商品要素。而在家庭快销品类，尤其是与吃有关的日常食品需求，会在价格和品质方面尤其强调。这也是山姆、盒马、奥乐齐、胖东来，以及叮咚买菜、朴朴超市、美团小象等线上企业，均在烘焙、饮料、酒水、加工鲜食、米面粮油方面，直接采取自有品牌为主导的品类战略。
也就是说，正式超市为主体的实体零售，主要满足家庭日常一般性购买所需。决定家庭一般性商品在价格、品质两个维度的强势特性，恰恰铺垫了自有品牌大展拳脚的发展基础。
第一，基于品质和价格的绝对商品竞争力。由于零售企业是在供应链源头搭建自有品牌战略，零售企业反而特别能做出具有全国领先的商品竞争力。比如烘焙对于原材料的要求，盒马利用生鲜食材供应链的优势，可以做出超过专业饼屋连锁店的烘焙品。比如在白酒行业进入下行周期阶段，奥乐齐却能与源头工厂合作，开发出价格有过硬竞争力的酱香型或浓香型白酒。
第二，实现商品成本与利润结构的重新设计。与上述情况同理，零售企业和供应链源头的合作，成本与利润在去除中间环节之余，享受社会供应链基础设施的完备，并不需要额外承担独立供应链成本。高品质的源头+实惠的供应链成本，极大的满足了零售企业在售卖低价商品的同时，不仅品质可控，而且还有一定利润可享。
第三，应对经济与产业周期变化的商品唯一性原理。自有品牌有其商品唯一性天性，奥乐齐不足20元的洗护四件套，除了奥乐齐别无第二家可选。江南地区之外的全国消费者，想要奥乐齐的洗护四件套，甚至不惜在这个商品供给过剩的时代，愿意加价找人代购。想买奥乐齐，只能去奥乐齐的零售门店，这保障了奥乐齐在渠道变革或经济上下行变化时代中，能稳固一批忠实的顾客。
第四，灵活应对市场短期变化的商品力建设。过去十多年间，全社会都没有找到消费是升级还是降级的结论，但人们又从未否认消费多样化浪潮的到来。工业啤酒销量的停滞不前，恰恰让位于精酿啤酒的双位数增长。代表高端品质的NFC果汁长期没有降价，但是品质远高于NFC的HPP果汁，却在盒马的创新带动下，做到了单品规格比NFC还低的价格。零售企业的自有品牌，不仅做到了比品牌企业更高品质与更低价格的创新，而且市场反应速度更快。直到今天，传统NFC果汁的那几家品牌企业，也没有进军HPP果汁赛道。
第五，撬动大品牌商合作与供应链的反向输出。益海嘉里是知名的食用油品牌商，但其现在也是山姆、胖东来、永辉的自有品牌食用油代工商。台湾丸装是知名酱油品牌，现在也给胖东来代工特级酱油。伊利属于国内乳制品遥遥领先的品牌，但在各大零售企业的自有品牌，或是专属定制品牌方面，伊利也是当仁不让。除了源头工厂，大品牌商乐于给零售商代工，本质还是自有品牌与品牌商品之间，零售商找到了两者合作共赢的商业机制。同时作为直面消费者的零售企业，主导一件商品的全链路供应链，属于零售企业修炼硬实力的必然选择。有了多品类且领先全国的商品力与供应链体系，零售商的自有品牌向外输出，也成为零售企业开创零售之外的第二增长曲线。就像叮咚买菜与香港DFI集团的商品供应合作，或是盒马自有品牌食品在澳大利亚eBest超市的成功上架。
自有品牌的能力建设
2024年，中国社零总额为48.78万亿元。其中，注册批发、零售的法人企业，已经超过1000万个。
2024年，中国实体零售总额为12.5万亿元。其中，从事家庭一般消费的超市份额为1.5万亿元，其他则是连锁便利店、购物中心、百货商场、折扣店、仓储店、专业店等业态。
而在1.5万亿元的超市市场份额当中，除了奥乐齐夸张的90%占比，这些企业的自有品牌业绩占比，综合统计在8%左右，即中国为家庭提供一般日常购买的超市业态，自有品牌份额总体占比约合1200亿元。
总体来说，中国自有品牌的发展趋势，对比欧美零售市场普遍40%的比例目标，还有较大增长与发展的空间。
但是，零售企业操盘自有品牌，最怕在“应该重视自有品牌”这句口号之外，忽略了自有品牌的能力建设投入。
零售业很早就在从事工厂代工。早期通过ODM的形式，直接在工厂定制生产现成技术方案的商品。由于这类商品缺乏技术或价值的唯一性，零售企业往往主打极致的低价，或是干脆给到自家会员的福利换购，最终并未形成企业整体的商品竞争力。
现在主流采取的OEM代工自有品牌，零售企业才是从商品设计到开发，直至生产及销售的绝对甲方。零售商所取得的自有品牌成果，无不是OEM模式下的生产模式。
对于传统擅长采购与卖货的零售企业来说，直接下场与工厂开发一揽子的自有品牌商品，往往需要从零开始搭建一支商品开发团队。这支团队在市场洞悉调研、商品开发、进驻工厂生产等方面，甚至后期商品运营与销售方面，需具备全方位的能力。
通常来说，传统零售企业并没有标配上述类似团队。
还有，对于尚没有成熟自有品牌体系的企业来说，搭建一支上述团队，以及团队从调研到商品上架的全周期，这个外部资源引入的时间，普遍都在1-3年之间。深入细节去看，团队需要通过展会、走访等各种渠道，充分掌握不同品类分布在全国的优质产业带。
如果达到自有品牌成为门店业绩主体，以及留住顾客的第一品类，即达到类似盒马、奥乐齐当前取得的成绩，这个成功优化内部商品机构的周期，可能需要更长的时间。
自有品牌既是带动实体零售崛起的战略，也是当下就须布局开始实践的战略。