注：对话嘉宾—刘靖康文中 JK 为刘靖康的英文名。

　　应 JK 的邀请，我飞到深圳，和他进行一场关于创业十年的复盘。

　　此时距离影石上市刚刚过去一天。晚八点，他穿一件蜡笔小新、脖子上挂一根手指粗的怪状金链子，捧着 hello kitty 的 Macbook 走进来。服装似乎成为我们每次访谈会面的神秘密码，每一次他都能搞出些新花样来——去年，他穿着竞争对手大疆的文化衫。这一回，他说这金链子还差一副墨镜凑成一整套 total look。我欣赏不来，甚至有点想笑。

　　是记忆中的那个JK。只是对于一个刚刚在 A 股敲钟的人来说，还是太抽象了。

　　不过也对，毕竟是——33岁，年轻就要有年轻的样子。

　　
 

　　刘靖康生于1991年。我第一次这个名字的关键词时，一张头顶[*]马特发型的照片毫无防备地出现，构成我对他的第一印象。这位南大学子在大二时便开始了全景相机的创业，那是 10 年前，大众创业、万众创新的年代，他是全国大学生创新创业比赛的亚军，那一年的季军是 ofo 的戴威。

　　我刚好写过戴威。ofo 成为资本热捧的明星时，刘靖康创立的影石，哦不，那时还叫 Insta360，在苦哈哈地做全景相机demo、被量产折磨，想找笔钱都费劲。没有太多人愿意给重投入的硬件砸钱，其中更少人会相信一个大学生能做出什么局面。在他毕业前一个月，眼看资金链就要断裂，IDG 的投资人李丰只花了 40 分钟就决定投他——不是投项目，只是单纯看好他这个人。

　　当年的 IDG 创建了一只 90 后基金——致力于投出 90 后这一代中，最出色的年轻人。这只基金的 portfolio 里星光熠熠：FaceU 的创始人郭列，一起唱的尹桑，还有著名的孙宇晨……聚光灯下的 90 后似乎鲜有人能[*]出重围。这一代人，他们踏出校园的时候，正是巨头们踩着移动互联网浪潮崛起、格局确立的时候，很快，轻资产的赛道经历了资本乱战。而硬件领域，却几乎没有什么赛道是前人没有做过的。

　　最关键的是，那时小米正[*]红了眼——用 699 元的价格血洗了智能手机行业，寒意也直渗中国硬件圈。24 岁的刘靖康心想，要做创新产品的话，在国内几乎没有生路，要避开低价竞争，唯有出海。

　　抱着试一试的心态，次年新春，他带着几个同样年轻的 90 后，捧着费尽心血做出的消费级全景相机 Nano ，一起勇闯美国 CES——他们甚至没钱邀请 PR 做宣传，只能挨个给媒体发邮件，请求大家来展台看看。结果，Nano 一炮而红。

　　命还是比 ofo 好。一不小心，影石这家公司就 day1 全球化了。

　　我还记得第一次到深圳访谈 JK 的那个下午，那是 2022 年，影石七岁，已经成为全景相机全球第一、运动相机全球第二，这家势如破竹的公司正向 A 股科创板递表。去总部办公室的路上，PR 绘声绘色地向我讲述他们的公司是多么的有趣——

　　他们举办创意拖鞋大赛——员工会全网搜罗的拖鞋并穿来上班；另有奖金诱人的减重大赛——由的老板 JK 发起，号召参与者每周上一次秤，轻一斤奖 500，重一斤罚 800，过去几期活动人均瘦 10 斤。颇令人不满的是，老板自己从不上秤。

　　我听得津津有味。

　　那几年企业家纷纷选择低调，商业世界缺乏新鲜元素，报道也颇显得枯燥无味——这样一群年轻人，凭借敢想和创造，极具生命力地做成了一件事。是一个好故事。

　　当时正值中秋前夕，影石刚刚经历扩张，董事长兼产研负责人 JK 忙于管理，对于公司长期战略的思考开始越位于——就像一个喜欢穿 hello kitty 和蜡笔小新的人被迫去穿西装——产品上的创造力无处释放，于是，他跑去和行政们一起中秋礼盒——被他那位 ISTJ 的 CEO 批评为不务正业。

　　那一年我第一次收到影石的礼盒，他们把礼盒做成一个镂空的灯笼，盒身有个兔形剪纸，插上电后，会映射出暖色光影，落款。我把这个细节写进稿子开头，JK 于是受到鼓舞，每年往复。

　　之后的每一个中秋和端午，礼盒都如约而至。2024 年，我从科技媒体离职创业，中秋前夕，我拆开箱子——仿佛已经养成一种仪式感。这次，居然是一个内嵌了全息影像的礼盒：

　　礼盒的正中央是一个白色月球。

　　我关上灯，接通电源，盒子里响起八音盒的乐声，三只白色小兔子从盒身边缘的镜像屏幕中探出脑袋、跃出、飞起来——象征着从地球，到月球。多么像他们的全景相机，这些年先是被绑在了老鹰身上，接着被绑上火箭、卫星，最后冲出了地球，拍下它与月球 360 度的全景合影。

　　Think bold。盒子上印的这句话，是他们的企业文化，意思是——这是影石的来处。很热血，很动人。

　　我忘了开灯。漆黑一片中，小兔子在跳动。

　　PR 发来消息。此时，我刚创业三个月，账号粉丝只有几千——一个不知名自媒体。可见他是个性情中人。

　　几天后，我在微信上给他发去数千字的访谈计划。他回复，你比我更能准确地描述我自己。

　　JK 一见面就说。原因在于，文字能够将他向往的状态精确化、并留存下来。这能给他力量，提醒初心。就像他焦头烂额时总会打开 GoPro的宣传片那样。

　　我猜他召唤我来，是因为又来到了关键时刻。他希望继续用文字此时影石的营收体量已经来到 40 亿，算是无限风光。深圳总部的办公楼顶，挂上了的 logo——招牌挂上的那天，JK 发了一条朋友圈，配文是日剧《东京塔》里的台词：小子，你来到这里，就要把这变成自己的地方。

　　十年前影石搬来来深圳，是因为它的出生地南京缺少人才、供应链。年轻人刘靖康两手空空，兜里只有梦想。那时他没想过安家，只想着立业。

　　生长在一个梅州的商人家庭，父亲做玩具生意，也有低谷时期，有时连过年都回不来——这令JK从小对商业的风险就有体感。他很早立下成就一番事业的三个目标：有社会价值，有意思，能赚大钱。

　　前两者听得不少，最后一项很少听创业者直白地说出来。他倒也坦荡，说受成长环境影响，周遭的氛围让他觉得。

　　但很快，赚大钱的优先级就大大降低了——随着影石利润来到十亿级别，董事长刘靖康也有了七位数的年薪。不过，他曾为了助力公司发展而选择个人向银行借贷，工资每个月被拿去还利息——一年刚好也是七位数。

　　等待上市的日子里。压力不足为外人道。

　　但经济之外，梦也更大了。2019 年，他和 CEO Leon 去日本拜访供应商，在那些长寿公司的历史墙旁，两人都停下了脚步。

　　百年老店有一些特点：并不是哪个业务贯穿了企业几十年的发展。每隔七八年或半个经济周期，公司的主营业务就会发生切换——它们会不断去市场上找寻新的机会，来发展出第二曲线，以此来平稳地度过每一轮周期的上涨和下落。创新具有风险，但它们不会因为惧怕失败就停止创新的脚步。而在这个过程中，沿着同一个方向，不同业务在能力上有所继承、互补、发展和积累，最终使得这些公司都做出了改变世界的产品。

　　JK 和 Leon 在不同场景下、不约而同地和我提过，他们被这次日本之行震撼了，心生向往。回来之后，影石的业务开始扩张——除了主营业务全景相机和运动相机之外，他们瞄准具有足够利润、但需求还未被彻底满足的赛道，开始做会议摄像头和手机云台——影石再次成为了一个新行业的侵入者。

　　它需要为做出世界级的创新，追求更多的利润，储备支持研发的粮仓。

　　这家公司的实力在这个阶段被进一步验证：从 2019 到 2022，影石的营收连年翻倍。后来，一位二级市场的朋友在看了他们的招股书后笑称，

　　如果故事只是行进到这里，就颇有些无趣了——一个一往无前、春风得意马蹄疾的少年成功叙事。

　　但，这可是家 think bold 的公司啊。

　　回首影石的一路发展，GoPro 算是可爱的老师——创始人自己是个极限运动爱好者，做出了有生命力和感情的产品。

　　这家美国公司给影石留下了足够的生存空间，让他们得以站在巨人的肩膀上摘果子——背靠中国智能手机发展溢出的供应链优势、Youtube 崛起的浪潮，加上年轻人们对产品极致的热爱，再加上一些不容小觑的产品天赋，影石迅速抢占了 GoPro 的份额。截至目前，他们已经连续六年登顶全球全景相机 top1，并在 2025 年 Q1，首次实现营收反超 GoPro。

　　从 2019 年到 2024 年，影石的收入体量从 5.88 亿元飞跃至 55.74 亿元，其中，近三年的复合增长率为 65.25%。

　　刘靖康在 X 上发：I love GoPro，i love Nicholas Woodman。

　　但不知不觉，中国企业已经站到世界前列。中国对手之间的竞争，也成为最激烈、最红海的竞争。

　　运动相机赛道如今三足鼎立：第二名影石飞速地抢占着第一名 GoPro 的份额，可一回头——第三名大疆的增长也紧随其后。 2019 年，在无人机领域几乎打遍全球的大疆开始进军运动相机市场，之后不久也开始研发全景相机。

　　显然大疆是个比 GoPro 更强大的对手——不仅体现在市值，也体现在全方位的组织与运营能力。与老牌巨头相比，大疆的成长性反倒与影石更为接近：这也是一个从校园里走出的创业故事，同样是一位毫无经验的青涩创业者，凭借惊人的成长迅速在全球范围内获得巨大成功——甚至是有震慑力的成功——目前，在无人机领域，大疆的全球市占率超七成，年营收在 800 亿量级。不仅如此，行业传闻大疆的风格颇为凌厉，而事实层面则是，许多对手曾被它彻底挤出市场。

　　和 JK 在 2024 年的那次见面，就是在影石与大疆的竞争背景下——见面前一天，我在深圳拜访影石和大疆的线下门店。当我问大疆的店员：影石的产品如何？店员沉默两秒，回答说，

　　再往前一年，影石的云台产品上线 元，大疆随即将同类产品从 900+ 降价到 700+；11 月，影石发布了最新款的运动相机，售价 450 美金上市，大疆随后三个月将其运动相机降价到 300 美金。

　　JK说，

　　那次访谈，我们围绕这样的近距离、高压迫式的竞争，展开了很大篇幅的讨论——其中包含深度竞争的种种面相，与很深的商业思考。交谈中我常常觉得，他并不仅仅是在与他人讨论，更像是一种自我梳理和渗透，一种积蓄勇气的过程。

　　他想通过创新和效率的方式打败巨头——未必是市值意义的打败，而是在产品底层的创新层面，实现全面的超越。是在生存意义层面，能够抵住巨头的饱和式攻击，依然通过创新趟出一条光明大道。也是在价值观层面，信仰创造增量而非只注重抢夺存量，会带来更大的胜利。

　　就像十年前，GoPro 是影石的 10 倍，但影石也一路走来。

　　话虽如此，勇气却并不体现在逻辑的清晰、语言的坚定，而是真实的恐惧闪过，顶着具象的压力和挑战，仍然选择一条更难的路去走。

　　如果按照影石的业务来看——今天，他们要在存量世界里训练效率、获得利润，以支持自身在增量世界里做出创新。事实上，早在三年前，影石便定下了三个世界级的、性的秘密目标。这几个项目直到今天仍未公布，一直在研发进程中。而与此同时，大面积的竞争也逐渐到来…

　　未来 10 年不见得比过去 10 年容易，但一定精彩得多。

　　这是 JK 和影石这家公司的成长主旋律。也是他们真正的心之所向。

　　也是从这个时候开始，我意识到JK 和影石的故事已经不再是一个关于年轻有趣、成长速度、方法论和创造力的故事。而是一个关于勇气和价值信仰的故事。

　　他让我想起《少年派的奇幻漂流》。

　　最终，是那只令派恐惧的老虎，激起他生的意志，斗的欲望，陪伴他一路从海上漂流，穿过风浪。

　　04

　　再见到 JK 时，他的筹码变多了。

　　影石在科创板上市当天，市值突破 700 亿，实时股价距发行价实现了 285% 的增长，募资额达到 19.38 亿。目前在 2025 年 A 股市场的募资总额中排名第三。

　　但主角似乎也没有想象中兴奋。我问他此刻的感受，他说，竟是出乎意料的平静。

　　这个回答在我意料之中。对于他们真实追求的目标而言，上市不是终点，只意味着从某种初级状态了，从今往后，要真正以足够科学化、规范化的方式来运作这家公司，是新的起点。

　　相比上一次见面，他看起来更笃定、也更自信了——随着谈话的深入，我意识到这倒并非因为上市成功，而是因为他想清楚了要玩一个怎样的游戏。

　　今天，在他口中的中国市场，有机会冲出世界级的技术和产品创新。而在高手环绕的中国市场，如果既能吸收对手们带给你的历练，又能脱离竞争导向。这将在战略上超越许多公司。

　　有时对手会让你忘了自己。

　　事实上，近10年来，中国企业越来越不乏单点产品维度的创新力，难就难在，如何能生长出一片足以催生出批量创新的土壤。其实这需要更多有志于穿越周期、追求长期价值的企业，他们必须有超越产品层面竞争的眼光，在组织设计、生态建设、文化价值观维度都给出更多的创新实践。

　　企业要想伟大，就得一层一层去破局。

　　基于此，10 岁的影石决定做一家的公司。

　　简单来说，员工影响创新，创新影响产品，产品影响一切——听起来，似乎为所有成长型公司拨开了发展中的迷雾。

　　但也似乎没有人真正这么做过。这依旧是一件大胆的事。

　　前一晚，在上市后的答谢宴上。JK 在台上细数影石走过的十年。他说，故事没有结束，。他特别感谢了最初的创始团队——那些在毕业后，陪他拿着 1500 元月薪的伙伴们，他在台上一位一位，念出大家的名字。

　　时间回到2014年，还有一个月，刘靖康就要毕业。他从家里借来发工资的 30 万很快就要见底。他和伙伴们到处路演，没有人投资。去见投资人的路上，他们在火车上着急地修理坏掉的全景相机 demo——那是一个透明的球形物体，一眼能看透球体里的零部件，如同他们彼时彼刻的人生。一群人拿着螺丝刀、热熔枪，一直修到凌晨四点。

　　通宵达旦的少年们，转眼变成走上交易所敲钟的远航人。大屏上的数字飘红，影石的市值开盘达到 700 亿。

　　我想起他说过，勇敢是因为一无所有。

　　他承认，今天有员工、股东、客户、投资者、家人……很多时候，他无法完全跟从自己的内心选择。

　　是啊，You only live once。

　　1.

　　2.买股票就像给那家公司写情书

　　3.最初的音乐节

　　1.我们走过的红利

　　2.上一次你问我还没有答案，这一次有了

　　3.2024，更多授权一年

　　1.你发现自己比 GoPro 厉害，但大疆也很厉害

　　2.当你系统地理解一家公司，会发现有些是差距，有些是差异

　　3.流水不争先

　　4.和大巨头

　　5.，没有人这么做过

　　6. 10 克拉的钻石

　　1.以小胜大，靠什么？

　　2.渐强的竞争有个过程

　　3.企业文化，更大的上限

　　4.晚生20年，所以我们必须学会进攻

　　5.索尼傻傻的，挺可爱

　　6.天上掉下一把加特林

　　7.Agent 的新启发

　　1.牺牲的一半人格

　　2.有时我们绕了远路，最终也能到达

　　3.You live only once！

　　4.做一个 think bold 的公司是挺 think bold 的

　　JK ：还行，五年可控。

　　A 股历史上只有顺丰穿的不是西装。我前些天真的想过，或许可以在这件上打一个影石的 logo——做一个影石和蜡笔小新的联名文化衫。

　　A 股这辈子可能就上这么一次。还是不想和别人一样…

　　其实还真不是。寒武纪创始人上市的时候33岁。我此刻还 33，马上就 34 了。

　　不是，当年他们上市的时候，我留意到报道里有这个数字，就记住了。

　　我四年前在上交所上会的时候才 29 岁。

　　JK：A 股无论主板还是创业板，对企业盈利要求很高。但科技企业不得不面对一个现实的问题，你对未来越看好，投入研发越多，甚至可能当年的投入会超出本年的经营利润——虽然影石利润挺可观，目前不被这类现实所困。但我们也需要一个更宽容的资本市场，科创板鼓励创新型企业，比较适合我们。

　　JK：留意到。但我还是想提醒一下。

　　如果说一个公司的市盈率是被概念炒起来的——市盈率代表大家对你的期待，如果这种预期上涨得很快，短期内这家企业一定是不能兑现这种期待的——因为企业需要时间成长。我们不排除市场上有人故意炒概念，炒高大家的预期，我们并不希望有人被割韭菜，很简单，我们不希望有很多人骂我们。

　　有一部日剧叫《半泽直树》，里面有句话，就像追女孩子一样，你知道她的优点在哪里、缺点在哪里，而不是只因为她漂亮就去追。我们更希望真正喜欢我们产品、理解这家公司的发展、机遇和挑战的人，成为我们的投资者。

　　JK：大家现在对我们的认可是基于我们的 track record，但事实上，我们的业务是一个机会跟挑战并存的，它的长期机会很大，但它的短期挑战也很多。所以我们希望大家对我们的长期会更乐观一些，短期也不要被一些概念炒高预期。

　　一个简单的判断标准，就看市场上我们的客户满不满意，如果市场上更多的声音是客户并不满意我们公司的产品或服务。我就建议投资者要谨慎持有我们公司的股票。如果你看到很多人都对我们的产品和服务很满意，那我建议你可以对我们更有信心。

　　卫诗婕：指的是你们在探索的一系列还不能透露的新业务，对吗？

　　JK：是的。

　　卫诗婕：那么有哪些呢？

　　JK：只要是创新业务就有失败的风险。短期我们也面临竞争。

　　JK：影石故事的起点，是我们初创团队当年还在南大上学时，发现学生的音乐节现场氛围非常感人。当时就有一种强烈冲动想记录下来，于是后面我们才想到做全景相机——这也是为什么，直到今天，影像这件事对我们仍然充满感召力。

　　这个词今天还不具有广泛共识。我们所说的，核心想区别于传统影像——传统影像更多针对固有市场，讲求如何更高效地满足消费者已有的需求。智能影像会想办法创造出新市场和新需求。二者发力点也不一样——前者发力点在机械设计、光学，智能影像更多结合 AI 和软硬协同。

　　一言以蔽之，我们更多考虑怎么做增量，而不是只考虑存量争夺和垄断。

　　JK：准确讲，应该是对的。我们今天对于下限的要求会更高一些。以前我们说 all in，大不了赌错了，公司清算就完了。显然今天我们不可能拿公众的投资作为筹码或者赌注去赌，不能接受让公众投资者受伤害。但我想澄清的一点是：我们还是会继续在创新方面做较大的投入，只是说当我们做风险大的决策时，会做更多手段去对冲——比如，创新业务的研发有风险，我们需要规划更多的新业务来提供高利润对冲风险。我们会做更精细的计划。

　　JK：对，非常准确的概况。

　　JK：首先我刚毕业时的万众创新，那时非常多风险资本愿意支持大学生创业。如果不是那个环境，在关键时刻我们拿不到续命的融资。这很关键。

　　第二，我们 day1 选择出海，一家那么年轻的中国公司，要去做全球生意，听上去很匪夷所思。但是 2016 年，刚好是 Youtube 崛起的黄金时期，网红、意见领袖在崛起，给我们这类初创公司做全球化生意提供了一个很好的基础——如果没有这个条件，出海会无比艰难。如果用传统营销方式去打线下广告、电视广告，初创公司没有这个财力。

　　第三，我们每一代产品性能提升很多，价格变化却没那么大，很大程度上是吃了手机行业带来的中国供应链溢出红利。

　　还有一点，疫情那几年，像极兔这样的企业，在全球大范围内为跨境电商做了进一步的基建。

　　这些红利缺失任何一个环节，我们走到今天都需要花多得多的时间。

　　2.2 上一次你问我还没有这个答案，今天有了

　　JK：上一次你问我可能还没有这个答案。今天有了。

　　我们去年发生了一件事，我也不打算隐藏。去年我们发布旗舰运动相机 AcePro 二代，它刚上市时，发现它在一些场景中会起雾。于是我们立刻停止销售，召回所有货品，退款、并向客户道歉。

　　那是一个我们花了非常多心血，光研发费用就大几千万的产品。

　　我们一度觉得，这一代产品可能就完了。我们损失的不止是几千万研发成本，可能整个生命周期的销售机会都损失掉，那就是好多个亿。

　　但给我很大启发的是，Ace 系列这条产品线是我们公司目前增长最快的一条线。领跑了所有。

　　JK：迅速把过去的问题解决后，扎实地去做全新的营销推广——今年三月，我们团队同学通过非常扎实的客户调研发现，这个产品除了进一步把运动场景做深以外，很多用户还用它来街拍 vlog。于是我们内部快速反应，迅速对它进行了二次升级，让它能够像一个微单一样，拍出很漂亮的徕卡色彩。这个产品大受欢迎。

　　现在刚好是 618 期间，天天都有消费者骂我们饥饿营销——因为刚上一批货马上就断了，我们原来没有预估到这个创新能带来这样大量的增长。甜蜜的烦恼吧。

　　这件事让我惊喜地发现，我一直预期随着产品线越来越多、业务越来越复杂，难免会犯下错误。这一天真的来了。但它像一场大考，最终证明我们的组织能够兜住，甚至能够逆风翻盘——

　　这说明团队成长了。团队自己做了决策，并且从这个决策里获得了正反馈。这是比过往的任何一场胜利都更加令人兴奋的。

　　如果再过几年总结我们公司的历史，我会把这个事情放到公司历史墙。

　　JK ：对，产研、质量部门都是挂在我这。我之前对质量的管理更多是结果层面的管理而非过程管理。我们非常坚定地在填补这些。

　　我们过去的两次访谈都有聊到过：一，总有一些事情你不知道自己不知道，快速纠错很重要；二，影石过去在利润和增长上还不错，但并不代表这个组织已经360度无[*]角地全能。我们需要在这个阶段快速补齐自身所有的短板，这是必经的。

　　JK：如果一家公司依赖一个人或几个人的决策，那是危险的。这也是去年我们谈话的主命题：如何构建起一个更加科学的组织，让这个组织不依赖某个人。去年我还很头疼这件事，这事比我想象中复杂，但收益也比我想象中大。

　　所以目前占我精力比较多的，是技术产品、组织架构设计以及人才的管理。我们最近两年在学习华为的 IPD 改革，单就这个事情，我形成认知的过程就极其复杂。

　　简单来说，及时吸收理论，但是也要根据实际情况提升自己的决策效率和决策质量。同时，过去的一年，也是更多授权的一年。

　　JK ：我讲两个事情。第一是我会更注重及时激励，小胜即兴——有了正反馈立刻激励。第二个事情是，在产品取得阶段性成功的时候，我们就去做个团建。我改良了一个小游戏，时间允许的话我讲一下怎么玩：每个人手上都有红色和黑色的扑克牌。问一个问题，如果答案是Yes，就放红牌，答案是No，就放黑牌。每个人匿名放牌，收上来之后再看有多少张红牌、多少张黑牌。

　　我问，过去半年有想过离职的。三成红牌。

　　我问，曾经觉得过自己的老板是傻X 的。这个多一些，六七成红牌。

　　还有人问，有多少人觉得明年我们的销售额能超过竞争对手的？有六成放了红牌。我让大家认领一下这些红牌，跟 HR 说，放红牌的，每人奖励 1 千元。如果明年我们实现了超越大疆，放红牌的每位涨薪三千元，黑牌每位涨薪1500元。

　　JK：相当于，我们给信心者以及时激励，但同时，我们用一个远期目标，团结了此刻有信心和没信心的人。

　　JK：一开始我们会问一些简单问题，测试大家的诚实度。以及我们放牌之前就讲过，放假牌胖三十斤，而且重复了三遍。

　　JK：这明显是在夸我们呢。感谢大家的厚爱。

　　JK：是。

　　JK：是。我们能感受到，大疆的价格竞争策略比较激进：去年，我们的云台产品上线 元，大疆随即将他们原本九百多的产品降价到七百多；去年 11 月，我们发布了最新款的运动相机，售价 450 美金上市，大疆三个月后把他们的运动相机降价到 300 美金。

　　JK：很简单，如果我们跟随降价，对手可以继续降价。你牺牲利润所想要消除的价格差距，一瞬间又会被拉开，因为人家口袋深——这也是过去互联网行业很常见的问题：巨头不怕烧钱。

　　理论上，一个后来者去到任何一个行业，都会遇到一个品牌比你大、口袋比你深的巨头。这是像我们这类成长型公司所必需面对和经历的，因为你不是含着金汤匙长大。

　　反过来思考，如果一个小公司不靠价格战，而是靠持续创新赢得了和大公司的竞争，我相信会给很多行业启发和鼓舞，我们想尝试这个事情。

　　》。）

　　JK： 营收层面的话，去年我们快接近追平GoPro了。今年大家财报都还没出来，我觉得可以拭目以待。

　　但从竞争环境来看，你发现自己比 GoPro 厉害，但大疆也很厉害。对，这是个事实，我们也不否认。

　　3.2 当你系统地理解一家公司：有些是差距，有些是差异

　　JK ：大疆凭借无人机这个品类打天下。这个品类非常需要耐心，不允许产品有明显的短板。据我观察，大疆的许多对手都缺乏耐心，一些公司可能被资本绑架，或者有股东的期望，亦或是经营的压力，使得他们选择让产品匆匆忙忙上市。

　　但有时候，一个短板就是 dealbreaker。我的桌上一直放着一个 GoPro Karma。GoPro Karma 就是一个血淋淋的例子：前后研发上市一共花了 1.5 - 2 亿美金，但是很遗憾，因为产品震动导致掉电，随时可能从空中掉下来，这是个致命的安全问题，使得 GoPro 不得不召回所有产品。这就是 dealbreaker。即便他的模块化设计其实非常好。

　　它时刻提醒我一个很重要的真相：客户是否选择你，和你多努力、跑多快、有多大的投入都没有关系。不要自我感动。要保持足够的耐心，直到的确交付了足够好的产品。我估计大疆也没和我们这样的对手交手过。

　　JK：不着急的对手。

　　JK：我有一个标准，坚持一定把产品做到能够看出与对手明显的差距才上市。

　　我们两年前砍掉过一个项目，这是一个手持云台相机，可以对标大疆的 pocket 系列。这个项目我们投了几千万元，最后砍掉了。因为产品力还是不够。如果比影像的话，它比当年的 pocket1 要强，但是核心短板没解决——拿着烫手。直到今天，每年季度经营分析会上 CEO 都会 cue 我一下，因为当年做这个项目所产生的废料，这笔损失延续到今天的财务报表上仍然有体现。

　　这肯定是痛的。但我们宁愿砍掉这样的项目，也不愿意降价去卖，因为想一想——如果我们了，降价拿到市场上卖，既不能帮助我们的品牌，也无法创造利润去持续投入研发，还会占用我们销售、营销和渠道的带宽。我们必须沉住气，坚持这样的标准，一方面会让我们更务实和有危机感，另一方面能强化 aim higher 的愿景和目标。

　　JK：在耐心这方面，大疆也很厉害，我们要向他们学习。坊间传闻，汪滔老板砍过的项目数不胜数。换言之，这是一家非常爱惜羽毛的公司——在产品上是六边形战士。这使得它的品牌美誉度非常好。

　　我们也的确从这个对手身上学到非常多。比如复杂品类的降本，第一，他们会从设计源头做出更低成本的方案，甚至可以和供应商共创，投资供应商去做降本的研发。第二，在一些关键物料上做平台化的定制，比如大疆会自研、定制一些芯片，许多产品都会用这颗芯片，这样做可以降低每个 SKU 在这一块的成本。还有商务谈判等等，就不展开了。

　　刚才讲的只是冰山一角。当我们系统性地去理解一家公司，尤其是聚焦它的底层设计机制，会发现许多方法和理念的差异——有些是差距，有些是差异；确实能够极大地启发到我们，帮助我们成为更好的自己。

　　JK：严酷的竞争环境能够把你训练成一个更好的对手。

　　我们 2017 年进入运动相机市场，GoPro 当时的营收是我们的 40 倍，即便到 2019 年我们稳定了，GoPro 还是我们的 10 倍以上。但这五年不也是这么走过来了嘛。当然我并不能类比，过去我们搞定了 10 倍于我们的对手，未来就一定还能搞定一个体量大 10 倍的对手，或许未来这 10 倍会比过去的 10 倍要难得多——但这个正是我们要追求的部分。

　　流水不争先，争滔滔不绝。

　　JK：一个强大的对手，客观上会让我们快速补齐自己的短板，这是好事。

　　的确，如果追求结果的确定性和成败，未来 10 年未见得比过去的 10 年更乐观——无论是因为更强大的对手，或是自身变大后面临更复杂的发展环境；但如果以穿越周期为目标，我们把这当成一个成长的游戏，未来 10 年显然比过去 10 年要有意思的多，何况未来 10 年里，AI 是个重要的变量。

　　JK：首先我们不是小巨头，嗯，我们是——头很大，这是一个关于怎么跟大巨头…竞争的事情。

　　一言以蔽之，战术上重视，战略上升维。除此之外，我个人对于竞争这个事比较坦然。

　　举个例子，我们的 Ace Pro 发布后，大疆运动相机的迭代时间明显缩短——从18个月到12个月；我们的全景相机迭代速度也从18个月变成12个月，且升级幅度远大于上一代。这些都是竞争客观带来的好处。

　　另外，我很庆幸我们是在影像这个开放世界的市场去竞争——如果我们身处一个评价标准收敛的行业，大家就只能比拼资源和效率，这是巨头最擅长的。但开放市场其实对创新公司非常有利。

　　就像游戏行业，我们看游戏和游戏之间的竞争，虽然客观上争夺了客户的时间，但是他们本身没有产生非常同质化的竞争。每个游戏都有自己独立的世界观、独立的规则，它是一个靠创造增量市场、给客户带来前所未有过的体验跟愉悦，再去赚钱的这么一个生意。

　　这就不是只比拼效率的事了。影像和游戏很像，他是先创造市场，其次才是效率。

　　今天对于影像世界的我们来说，效率依然很重要，但是的优先级会更高。一年前我也说过这句话，[*]价格是一种偷懒的行为。我们今天不靠[*]价格仍然能够发展得非常好，这将会给很多公司以勇气和新的启发。

　　JK ：举个例子，今天竞争对手出了一个规格，你就想要出一个更高的规格；今天对手做了一个广告，你就想做一个曝光量更高的广告——这就是短期的、被动的。要从更长期来考虑——客户究竟为什么选择我们，而非竞争对手？

　　所以我现在会更有意识地去关注增量——核心还是我们能解决什么对手不能解决的需求，给市场创造增量价值。只有升维去考虑，才能获得脱离竞争的解法。

　　诗婕： 是指二选一吗？

　　JK ：对。就是我做你的，就不能做另外一家了。对，就只能说到这。

　　JK ：供应商其实也和人才一样，并不是静态的。华为、苹果做出那么棒的产品，他们的供应商也不是 day1 就有了现在的能力，而是他们很早就挑选了一批供应商与他们一起成长。

　　今天我们的核心供应链，合作的都是大公司，没那么容易受到的胁迫。但是难免在非核心零部件，小的供应商会受影响——我们也能理解，发起的企业占他们收入的两三成。对于这件事的解法是，我们会找到有上进心、对工艺和效率追求极致的供应商，也许今天他们规模还小，但可以和我们一路成长。这考验的就是我们有没有这双慧眼。

　　但是再升一维，今天我们所面对的所有看起来难解的题，最终都可以落到的身上。

　　我们在尝试构建一个的公司——这听起来非常反共识。

　　JK：是的。但你会发现，有时股东与客户的利益在短期内存在 conflict，这种冲突进而会伤害客户利益，导致利润下行，最终也会限制住员工的成长——员工得不到成长，公司就无法做出了不起的创新，就不会诞生丰厚的股东利益。它将进入一个负循环。

　　我们选择，是因为今天我们发现，我们要解决的很多问题，没有先前的经验，只能靠去发展一批人，这批人会给行业开发新的知识，才会给整个市场带来增量价值，增量价值值得更高的商业回报，客户才会受益并买单，股东的商业回报自然也不会小。

　　员工影响创新，创新影响产品，产品影响一切。

　　今天我们要做的这件事，行业里似乎没有人做过。我们希望在各个维度都能做出启发行业的案例——不止是在产品，在营销、供应链实践、人才激励、公司文化上，都希望创新。我期待别人对影石最高的评价是，唉？原来这么干也可以啊！

　　JK：是的。今天从我们竞争对手们的离职率来看，很难证明它是一个员工第一的公司。这 maybe 是一种差异。但，毕竟我们现在也还是个的状态。哈哈。我还是不要把话说得太满。

　　JK：嗯。我跟公司的人常讲一句话：一克拉的钻石市场价是 1 万美金，但 10 克拉的钻石市场价不是10万美金，是100万美金。人才的价格和市场的稀缺性相关。

　　我们会花更多精力思考，如何在三到五年内培养出人才的稀缺性——毕竟不能保证所有人都能一路陪伴公司。

　　人才的稀缺有两种：第一类是将一个事情做得很深；第二类是变成复合型人才，掌握许多跨领域的知识和技能，使得你在决策层面会更立体、协调层面会更高效——后者是我们鼓励大家的方向。

　　我们公司有 3000 多人、600 多个工种，足够大家去轮岗。此外我们也从去年开始，比较系统地去做人才盘点，我会和我的-1，以及一些不直接汇报给我的人，一对一去对话。挖掘他的兴趣，匹配公司的需求，必要时建议他轮岗。敢于使用轮岗制的公司，一定是对业务和人的理解都到了一定的深度。

　　我们还意识到一件很重要的事，顶级人才最终都会去创业。但未必他出去创业了，我们就无法合作。满足特定条件下，如果你出去创业，且业务有投资价值，我们还会跟投；我们甚至允许你带人走，前提是你找好符合条件的接盘人来影石。这是我们在发展人这个方向上的一些措施。

　　JK ：是，当然。

　　JK ：好问题。回过头看的话，过去一年可能的确花了太多时间在关注大疆。一方面可能因为大疆离我们只有 10 公里，而 GoPro 离我们有上万公里。另一方面，它能力上的一些特点和风格也的确 drive 了我们更多主动的学习。

　　JK：我觉得显然是的。在中国进阶的商业史上，我觉得最鼓舞人心的一个是 Deepseek ，一个是字节，这两家都是非常典型的以小胜大。我们通常认为，大公司会比小公司做得更好。但现在发现，只要抓住第一性原理，并且日拱一卒，还真有可能不是这样。

　　JK：现在有一个相对共识的点是，与国内竞争对手竞争，其实要比与国际竞争对手竞争，难度要大，甚至可能大得多。最近几年我们明显观察到，国内市场一定更卷，竞争维度也明显变宽——以前可能主要在线上营销 PK，现在也得在线下；大家做事情的极致程度，或者说狼性程度，都明显会更高一些。而且大家不仅聪明，还很勤奋。

　　所以显然，中国市场的竞争会更残酷。

　　但我想提出一个相对反共识的点：中国现在有非常多一流的公司。这些公司的体现在它的商业结果上，以及它外显的做事情的方法和战术层面——技术更先进、产品更好、成本更低、供应链效率更高、营销效率更高……这些都是外显的竞争力。

　　但是我们仔细研究过，真正一流的公司，它会更加注重人的培养和人的发展，同时也有更完善的管理机制、组织文化、权力架构设计等——比如海外的董事会对公司的一把手，如创始人、CEO，都更能提供有效监督和制约。这一点在国内，尤其是未上市公司，很难做到。

　　我认为 next level 的一流企业，一定是在他的组织上，对应的发展上，其中包括对 CEO 的监督以及 CEO 自身成长、甚至 CEO 的替换上，都具有良好的机制。我们中国公司，应该更多向世界一流的公司去学习管理，学习他们的组织设计。

　　JK：我觉得渐强的竞争有个过程：

　　最开始会在技术和产品层面展开竞争，慢慢扩展到其他维度，如营销、供应链、服务层面。再到下一层，可能是效率层面以及情报层面的竞争。显性的竞争维度就到效率这一层了。

　　再往深一层，也就是next level 的竞争有三个维度：

　　第一个维度是生态的竞争。比如刚刚说到的供应链层面二选一，或者销售渠道二选一。不是我们逼迫别人二选一，是我们的合作伙伴被别人二选一。如果在这一层落后，意味着你在生态结盟上处于劣势。

　　第二个维度是组织层面的竞争。你的权责设计是否更科学、高效？激励体系是否公平、有利于激发创新？是否多劳多得、能者多得？是否没有办公室政治？所有组织层面的设计，直接决定了一家公司的生产力。

　　第三个维度是人才供应链的竞争。最后你会发现，很多科技型公司，它本身公司的立命资本就是开发新的知识，解决别人没解决的问题。这是最深层次的竞争。要开发全新的知识，往往不是拿来就用的人才，而是要筛选、培养、激发。你是从社招招来培养？还是从娃娃抓起？我也可以公开地说，我们看得上的校招生，大厂例如华为这类公司往往也都看得上，我们这类成长型公司就会沦为备胎。为了从源头上解决这些难题，所以我们决定做一家的公司。

　　坦白讲，对于这些竞争的理解，今天的我们和几年前的我们，所思考的深度是完全不一样的。

　　JK：好问题。制度跟流程，它可以保证你的下限不低，但是文化价值观可以提出一个更高的上限。

　　文化价值观还可以解决一个重要问题，即你的制度没办法去 cover 的corner case。比如有一个东西叫有责无界——每个公司在大部分事情上都看似有明确分工和权责，但总有一些缝隙，你觉得你可以，我觉得我也可以，最后没人承接。这时候就需要的文化价值观。

　　另一种场景是，当你看到缝隙处的问题，你会认为这是组织设计的问题，我为什么要当刺头去捅破这个事、或者向上去冒泡？——这些都需要无形的企业价值观来引导大家。

　　坦白讲，我们近期会重新考虑开放公司价值观的提炼。这属于重要但不紧急的事情。但这件事不开始做，就不会早一天见效。没有文化价值观的制度设计与执行，很可能事倍功半。

　　JK： 企业文化并不是标语，而是价值观。看什么样的价值观在发挥作用——当你遇到一些利益冲突或团队面临冲突的时候，到底是什么共同的默契会让大家一同去遵守，并用它解决问题。

　　JK：要解决一个人为什么热爱一家公司之前，我觉得先解决一个问题：为什么留在一家公司？

　　我心里的几个点是：第一，要有好的物质回报。发钱这件事是最大公约数，也是相对偷懒的做法，这依赖公司较高的利润和管理水平，但你可能会发现，在高级人才那里，高物质回报甚至不是个必要条件。第二，让他做有挑战性的事情，这样做成了才有成就感。第三，让他有所成长。

　　我相信如果能做到其中两点甚至三点，员工没有理由不爱这家公司。

　　不过实现的过程很难，无论对于我们公司而言，还是对于绝大部分公司，都是一个充满挑战但又极具感召力的命题。

　　JK：嗯，2019 年的时候，我们去日本和台湾拜访了我们的供应商——看到了那些公司的历史墙。那时我们的历史墙才短短四五年，而人家的是40年、80年——走都走不完。然后就深深地震撼。

　　这些公司有一些特点：并不是哪个业务贯穿了它几十年的发展。它们每隔七八年或半个经济周期，主营业务就会发生切换——它会不断地去找市场上新的机会，来发展出第二曲线，以此来平稳地度过每一轮周期的上涨和下落。不同阶段的主营业务之间，虽然业务不一样，但是沿着一个方向，在能力上会有继承、发展和积累，能力栈在不断地变宽、变深。

　　我们看到很多抓住大机会的公司，都有来自上一个周期/业务的积累，因此我们想沿着影像积累，让我们未来成为一个大机会里最 ready 的选手。

　　JK ：索尼和任天堂都挺可爱的。

　　JK：索尼有它的性格，和段永平说的一个词有关，。索尼有时傻傻的挺可爱的，搞那些根本不会有人买的那种产品。但它是个创造市场的公司。

　　虽然我们公司的发展史是一个抢掉 GoPro 份额，再去挑战大疆的一个非常不本分的轨迹，但底层我们就是想去做完全的创新。

　　很多伟大的公司被历史记住，并不是靠把别人打败，而是因为它创造了世界级的产品。但今天有个很现实的问题，因为我们不是早生20年、30年，今天你想在的环境里活下来，不是光靠一个长板就可以，还要没有短板。因为今天的信息和资本在非常快速地流动，任何短期的、非共识的机会，只要它足够大，很快就会变成共识。当非共识变成共识，你的市场凭什么扛得住别人进攻？所以要先学会进攻别人的领域，把能力学会，这是一种防御。

　　我们终极的梦想不是为了靠抢夺别人而诞生的成功，一定是创造一个全新的产品和市场。

　　JK：是的，它的很多产品在很多公司根本不可能立项。

　　JK： 好问题。我确实在内部讲过，想有一个现金奶牛型的业务，去养我们的新业务，哈哈。但转念一想，这种好事凭什么轮到我？还是老老实实，做难而正确的事。

　　JK：科技行业是高风险、高回报的行业。如我之前所说，我会努力提高下限，但不会停止在创新方面激进的投入——我们看游戏行业就知道，也许不是每款游戏都能成功，但没有哪一个长期坚持做好游戏的公司不成功。所以，我们还是更欢迎能理解我们的投资者。

　　JK：我觉得到了。

　　JK：我们探索 AI 剪辑，远早于这一轮大模型浪潮，早从 AI 1.0 时代我们就开始了。我个人10%-15%的时间都用在看 AI 方面的投入。所以我们并不焦虑。我们只能说，数据非常重要，但是怎么应用，暂时就不便展开。

　　JK：首先我不认为我们是对手，我们的目标人群不一样。

　　客观讲，剪映做好了，我们的客户可以用它剪，会利好我们整个赛道的玩家。你的意思应该是说，如果他做的事情覆盖了我做的事情，导致我的投入打水漂。

　　我认为，不会打水漂。因为我们发力的点很多。比如今天端侧算力很难跑，我们公司有云服务，在云上模型能跑的复杂度就能更高一些。再比如硬件是我们自己定义的，AI 能服务的远不止剪辑，说得含蓄一点，它还能定义拍摄、理解场景，我们会更多思考如何让 AI 在影像记录和分享这个场景里，发挥价值。

　　JK：首先我们正在大规模地使用这些自动编程或辅助编程的工具。另外一点，软件的底层在改变——过去的代码背后，是可以被明文提炼的客观规律。

　　但今天我们讲的AI ，是通过数据的训练，是数学的表达方式。今天软件层面是靠数据去训练出来。你今天有没有好的数据？能不能训？训练方法是否足够高效？这些都是构建出差异的决定性要素。

　　当然，还有一点是软硬协同，我们会花更多精力去关注底层效率和硬件的深度结合。

　　大模型就像天上掉下一把加特林，大家都没用过加特林，都得从头学。可一旦谁掌握了加特林，那任何人都不是他的对手了。

　　JK： 是的。所谓生产分两部分：试产和量产。试产部分主要解决如何迭代你的生产制造工艺、产测设备、产线设计…这些都直接决定了你的制造成本和上市周期，上市周期越短，销售生命周期越长。

　　从前我们是软件出身搞硬件，这些年我们开始重视制造，是往上游不断做深的过程。我们的珠海基地能够帮我们在复杂产品上，有效缩短产线。

　　这是个 ROI 很高的投入，虽然投入的绝对值不小。

　　JK ：今年最大的启发来自于 Agent ，让我们重新去思考人机交互方式。

　　比如过往我们做 UI 设计，天然无法解决的矛盾是：界面越简洁，能承载的功能越少；界面承载的功能越多，小白客户的上手门槛就会越高，越容易吓跑用户。现在如果通过自然语言交互去实现，二者就可以兼容。这对我们启发特别大——光模型不能直接带来好的产品体验，其中有很多重构和设计的环节，这种交互体验的设计要结合 AI 最深的模型能力去重新定义。

　　JK：On the way，在路上了。也都在我们的招股书上了。

　　JK：面对商业间谍的时候，你要放弃同理心，需要严惩，某种程度上会变成一个没有人情味、非常狠的人，这对我来说是非常大一部分的牺牲。再比如，在今天面向消费者的竞争中，你要花很多精力去讲你比别人好在哪里，别人比你差在哪里。这事说不上不道德，它就是没那么自然和舒服，没有那么体面。

　　JK：一些大公司的前辈会分享一些让我大开眼界的经历，使我觉得我们目前遭遇的不正当竞争简直是小巫见大巫了。这让我没那么焦虑了。

　　以及我始终相信，纵观商业世界里各种公司的竞争史，没有哪家公司是[*]于对手下三滥的手段，甚至也不是因为对手多强大，很多时候还是因为没有做好自己的工作。

　　企业经营的好不好，很多时候和竞争对手关系不大。对手给你的启发，远大于从你手上争夺的。星巴克再强，瑞幸还是做出了自己的一片天。瑞幸之前财务造假，投资者信任伤害成那个样子，只要它的咖啡仍有爆品，基本盘在那，一切还能慢慢长回来。

　　从这个角度看，又会让我 peaceful一点。

　　JK：我想建立的规则，是我们都只用把目光瞄向终点，只用关注自己是否跑的足够快，而不用去思考是否需要给边上的人拌一脚。

　　就是这么一种商业规则：你要战胜对手，只需要关注自己是否变得更好，而不是怎样让别人变得更差。

　　JK：是的。我们认为市场是无限的。太多人太着急地把市场定义为一个有限市场。且人们常常忘了，好的对手可以互相激发。

　　JK：那时候已经七点钟了。理论上其实已经下班了。

　　JK：是的。这个是心坎里的话。

　　JK：这可以分好几个阶段。第一个 dot 应该是我从小开始学编程，高一高二的时候，我没好好学习，而去搞那些软件。但正因为参加编程比赛获得高考加分20分，它帮助我去了南大——中国软件教学最出色的学校。

　　编程作为一个dot，不是因为它给我加了20分，而是他让我产生了一种正反馈：有时我们走的路和大家不一样，看上去好像绕了远路，但只要你做自己真正喜欢的、热爱的事情，最终也能到达。

　　第二个dot， 是我大二就跑去路演，很显然没有投资人投我们。这事情让我清晰的意识到，不能拿锤子找钉子——不能假设你有个很牛逼的技术，就自然有客户场景。这深刻地影响了我们公司日后做产品的思路。

　　哦对了，还有一个很重要的点：我在毕业前一个月拿到了天使融资，遇到了创业邦和 IDG 的李丰、童晨——只花了40分钟就决定投我们。他看到我在大学做的很多事和一些，我比较自信地认为他是决定投资我们，而不是我们的项目——当时我们的初创团队几乎都来自学校里的同学，每人每月只有1500元薪水，这些人现在都还在，上市那天也上台敲钟了。我非常感谢大家。如果 IDG 不是40分钟就决定投我们，如果稍微拖一个月，我就毕业了，资金链就断了，也许就没有后来的故事了。

　　那些纯粹凭借自己的初心和热爱而起心动念去做的事情，很多在当时没有带来直接的回报，却深入地影响了你后来的发展。

　　就这些例子吧。

　　JK：从归纳法的角度来看，你可以预期这个事情将来会发生。

　　JK：从归纳法的角度看，很多牛逼的公司创始人都经历过非常艰难的阶段。所以人们预期，如果要成为一家伟大的公司，有较大可能会遇到大艰难或负反馈。但这毕竟只是归纳法。

　　回到第一性原理，如果每个问题你都做出了对的决策，没有依赖历史惯性，及时自省，及时修正你的路径依赖，你为什么一定会遇到负反馈呢？这件事情的根本在于：我们思考一个问题的方式，是否迭代得足够快。要去对抗人性、更多自省，摆脱惯性，这样才能在遇到新问题的时候，有足够多的方法、足够开放的心态——以此来降低碰到负反馈的概率。

　　说得有点复杂，但是逻辑是闭环的。嗯。

　　JK：答案不变。尽管今天我的时间分配在后者多得多。但这件事就像你玩游戏最开心，纯粹的开心；而你考上南大，北大清华，也开心，但是过程痛苦——你得天天做卷子。

　　JK：不会的。这不是境界，是偏好。我好像一直在否定这个事。

　　JK：爱你哦！

　　JK ：不要后悔……再调整一下，不要轻易后悔。所有决定都是当初深思熟虑过的。还是要相信自己，多一些。

　　JK：跟巨头一起挖一个坟墓，看最后谁躺下去。开玩笑的。

　　JK：我高考语文只有 115 分。

　　JK：的确，人都是害怕失去。今天背负很多投资者、员工和客户的期望的时候，你显然容易没那么勇敢。那我们就再想想，更害怕失去什么，来对冲这个 debuff。

　　有什么事情是更害怕失去的呢？就是你的生命只有一次啊。

　　如果今天你的目标是，变成比你竞争对手更大的商业结果，你就成了另一个他，或者比他好一点，或者比他差一点。比如你比汪滔有更多的现金，好像也没什么意思。我们只活一辈子。来的时候什么都没有，走的时候不带走什么。只有这个过程你可以自己掌握。

　　只有过程足够精彩，才对得住那句话，You only live once。

　　没有那么悲观，不会说因为现在变成了公众公司，就受到很多的束缚。我可以找到更重要的事情去激励自己。

　　JK：刚刚的聊天里，我表达了两个非常大胆的目标和决定：一个是想做成一家、在多维度都能不停给行业以启发的公司。另一个是三年前就讲过、但是到此刻还没有 deliver的世界级的产品。

　　这些都很大胆。需要5-10年去消化…

　　做一个 think bold 的公司是挺 think bold 的…做一个员工普遍 think bold 的公司是挺 think bold 的…公司里面浪的人那么多，能不能控制得住。

　　开玩笑，这是我第一次被问这个问题。嗯，还是前两个答案吧。

　　JK：谢谢。

　　JK：是的。

　　JK：我觉得会。对，未必一定反骨，如果你的想法也和别人一样，那没问题。但如果你的想法和别人不同，你想清楚了你的想法是科学的、是对的，那你不一定要 follow 别人。即使这个想法显得反骨。

　　明明只能活一次。对，You only live once。