打败星巴克的不仅仅是低价，而是瑞幸的“效率”。

　　星巴克强调的是“第三空间”，鼓励顾客坐下来，聊聊天、看看书、开个会，很多年前流行的一句鸡汤“我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡 ”说的正是坐在星巴克喝咖啡；瑞幸讲的是极致效率：App点单、门店自取，快速完成交易。

　　如今，瑞幸要将这一模式到美国。据LinkedIn信息，曾打造5款App，将用户规模从0增长到数百万。如今，她将负责瑞幸在美国市场的上市策略，包括App、增长、数字化、品牌、公关及线下活动等。

　　瑞幸在北美其他招聘也包括算法、用户增长等岗位。这意味着，瑞幸将在美国延续它在国内的增长模式：一切围绕展开，从流量拉新到下单转化，再到门店履约。

　　实际上，星巴克也开始重视技术和算法，以提高效率。星巴克CTO Deb Hall Lefevre今年1月表示，要在所有星巴克门店实现技术现代化。最近，星巴克还调整管理层，让CTO向新任首席财务官汇报工作，以加快技术推广，从而提高服务速度。

　　从某种意义上说，瑞幸挑战的并不是星巴克，而是美国人喝咖啡的方式：他们是否愿意从坐下来慢慢喝，转而习惯下单、门店快取即走？

　　二、从新加坡到纽约，挑战更大

　　瑞幸的出海路径与美团颇为相似。2023年，瑞幸选择新加坡作为海外布局的第一站，截至目前已在当地开出50家门店。

　　虽然新加坡市场容量有限，但因其高度国际化，成为不少中国企业“出海试水”的理想选择。这一策略与美团外卖业务Keeta率先落地香港如出一辙——都是在中国大陆以外的市场，验证产品和团队能力。

　　如今进军美国，瑞幸显然面临更复杂的挑战，正如其曾在财报电话会议中承认“鉴于美国咖啡市场的成熟度、饱和度和竞争力，我们打算经过仔细考虑并制定严谨的执行计划来实施我们的扩张战略。”

　　挑战主要来自品牌“黑历史”与远高于其他市场的成本压力。

　　2020年，瑞幸因伪造收入，被浑水做空，纳斯达克退市，随后被罚1.8亿美元、破产重组。这起事件对瑞幸在美国的品牌声誉造成长期影响。此次快闪活动在TikTok等社交媒体平台营销，就有美国用户再次提出这一问题。

　　根据商业地产服务及投资公司CBRE发布的《2025年第一季度曼哈顿零售租金报告》，曼哈顿核心商圈的平均租金高达每平方英尺659美元/年，在全球范围内处于顶尖水平。

　　对于瑞幸来说，如何在高昂的运营成本下，实行低价策略，将是一大挑战。

　　比如，招牌生椰拿铁新加坡门店售价为8新币，折扣价5.6新币，而星巴克新加坡售价为6.0 - 8.7新币。虽然瑞幸通过首杯0.99新币等优惠策略吸引新客，但整体价格优势相比星巴克不算明显。

　　尽管价格不低，新加坡业务仍未实现盈利。据财报，截至2024年9月30日的九个月内，瑞幸咖啡在新加坡的净收入达到9140万元。然而，其在新加坡的成本和费用总计约1.68亿元。

　　相比之下，美国市场的投入只会更大，因此如何在高成本之下，维持低价策略并跑通门店模型，是瑞幸要应对的核心挑战。

　　纽约拥有多元文化背景和庞大的年轻消费群体，是不少品牌进入国际市场的“试金石”。但对于瑞幸而言，要在星巴克大本营[*]出一条血路，并不容易。