买流量划算。
刘强东说的“高频打低频”模式——用亏钱的高频买卖为低频高利润业务导流，正是美团阿里京东们布局即时零售的核心逻辑。
美团全面拓展闪购品类，实现从高频到低频的业务拓展；阿里跟京东将即时零售、电商、酒旅置于“大消费”的盘子里，推动流量多向转化……就是基于这点。
▲晚点LatePost梳理了几个平台的商品供给、仓配、DAU情况。
这里面，撬动流量杠杆、突破流量瓶颈，成了发力即时零售的重要目的。
而拼多多就凭着独特商业模式与强大流量聚合能力，在电商领域形成了显著的低成本流量优势。
从电商角度看，高性价比永远是最有效的流量获取秘诀。“多快好省”，用户总是在“省”和其他要素间寻求最优解。
拼多多就用卖家零佣金+超短链模式+供需两侧补贴等托起的“高性价比”特点加上拼团、砍价等“社交裂变”玩法，获得了大量免费流量。
时至其用户的购物频次、停留时间、复购率都处于行业领先水平。
即时零售能提升用户活跃度是不假，但鉴于履约的高成本跟生鲜、日用品等核心品类的低毛利率倒挂，在流量池相对充裕的情况下，拼多多将资源用在优化现有流量的变现效率上，未尝不是更优选择。
更重要的是，即时零售瞄准的主要是一二线城市的“时间敏感型”消费者，很难覆盖众多的占总人口绝大多数的“价格敏感型”消费者——这正是拼多多的主要用户群体。
作为以即时配送体系为基础、以“线分钟送达”为特征的高时效性到家消费业态，即时零售是应消费者“即买即得”的即时满足需求而生。
可履约成本占订单金额超20%的情况决定了，即时零售得建立在“高履约成本+高用户付费意愿”的基础上。它就像是零售领域的奢侈品，面向的主力客群是部分愿意为商品更快送达支付更高价格的高线城市消费者。
但需要看到的是，国内消费者的金字塔结构并未发生根本性变化，处在塔基的低线城市和农村地区消费者仍是“基本盘”。
现实就摆在那：在渐次完善的流通基础设施与社会履约体系将商品配送时效差距变为“半小时”跟“一两天”之别的当下，大多数消费者对“9.9包邮”的敏感度远超“半小时达”，“价格再便宜10%”对他们的吸引力高于“配送速度再快几小时”。
数据就显示，即时零售订单主要来自于一线新一线城市，在下沉市场的渗透率仍很低。
事实上，阿里淘鲜达、京东秒送早就在即时零售上有布局，但此前进展缓慢。
晚点LatePost就将原因总结为：1小时送达当然比两天送达更好，但消费者通常并不愿意为此多花几十几百元，今天拼多多、淘宝下单，通常2-3天就能送到家，物流体验已经很好。经过几年投入，目前被验证的即时零售品类还是以生鲜、酒水、医药、鲜花等为主，并没有太多人买其他东西。“补贴结束后，即时零售到底能被多少消费者接受，还需要验证。”
从用户体验维度看，即时零售被视作“定义下一代购物体验”，很正常；但从整体需求层面看，即时零售兴起是不是“小众需求的出圈化”，仍待观察。
回归零售本质，零售总是围绕“多快好省”等维度展开。即时零售是对“快”的极端强化，但这不影响“省”依旧是更广泛的需求。
拼多多此前已凭借C2M模式压缩流通环节、用分布式供应链替代中心化仓储、以爆款逻辑提升单品规模效应，在“省”上建立了相对优势。
哈佛大学教授、“竞争战略之父”迈克尔·波特曾提出三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。拼多多不需要抢占每个风口，在巨头们纷纷扎进即时零售深海之时，它可以延续昔日从电商板结化格局中[*]出来的错位竞争打法，继续用性价比优势照拂大多数消费者对“省”的需求，而非用高履约成本去满足少数消费者对极致的“快”的需要。
在讨论拼多多是否该聚焦即时零售时，还有个不能忽视的维度是全球化。
即时零售，从国内看，属于增量拓展——它在满足“随时购物，即时收货”需求中做大了消费蛋糕；从外部看，仍是存量挖掘——平台免不了为抢夺用户而卷。
既然底层逻辑都是寻找新增量，那就不必将视线限于国内。跟高度依赖本地化资源与履约能力的“重资产”赛道即时零售比，全球化业务兴许对应着更广袤的市场。
过去几年里，多多跨境在海外市场异军突起，用户规模直逼亚马逊。截至2024年底，多多跨境已覆盖全球超过150个国家和地区，月活超2亿，年销售额突破100亿美元，这些都是其全球化拓展能力的最直观注解。
在全球化过程中，拼多多可以复用现有供应链管理、成本控制和精细化运营能力，用在国内跑通的“拼团+预售”玩法、直连工厂和C2M小单快反和模式适配海外市场，获得确定性回报。
尽管眼下“关税墙”横亘，但在“一带一路”与RCEP框架下，中国跨境电商仍有可待发掘的红利，多多跨境在“中国制造的全球化突围战”中依旧可扮演带头冲锋者角色。
对拼多多来说，在全球化拓展连着“星辰大海”图景的情况下，与其为了即时零售而削足适履、分散精力，不如继续将全球化放在更高的战略优先级，在优势点上做压强式投入。
毕竟，从终局视角看，重要的不是赢下即时零售战事，而是在新蓝海里找到新增量。
若是将即时零售看成二维世界的巨头必争之地，那全球化兴许就是三维世界的垦荒之所。即时零售是零售形态变革，将中国供应链效能输出全球则是另一种变革。
就此看，拼多多该做的是拼多多自己，而非另一个美团、阿里、京东——它可以保持战略定力、善用自身优势，走在自己的时区里，按自己的节奏来，而不是跟风趋时随大流。